Выступление Коваленко Е.В.

Секция «Коммерческая недвижимость.»

Специфика топ-менеджмента в работе с коммерческой недвижимостью.

Специфика топ-менеджмента в работе с коммерческой недвижимостью выглядит в виде 2-х основных проблем: во-первых, профессиональная риэлторская услуга предполагает высокую степень индивидуализации выполняемых работ; во-вторых, предполагает тесное личное взаимодействие с клиентом.

         Обе эти проблемы требуют, чтобы фирма привлекала и удерживала высококвалифицированный персонал. То, что фирма продает своим клиентам, часто является не услугой самой фирмы как таковой, а скорее услугой отдельных личностей или команд таких личностей.

Соблюдение баланса между противоречивыми требованиями этих двух проблем выдвигает особые требования к управлению такой фирмой.

Душа у человека одна – и для  бизнеса и для личной жизни. (Кредо выступающего)

Как создать человеческий капитал? Вопрос!

Мы – собственники бизнеса, директора, топ-менеджеры тратим уйму времени на продажи, сделки, маркетинг  и т.д. Но лишь немногие или единицы думают о создании и развитии такого «продукта», как человеческий капитал, качество которого, заставляет клиентов покупать наши услуги:  это знания и профессиональные навыки наших сотрудников. Трудно дать точное определение понятию «профессиональный навык». Настоящая ценность профессионала оценивается не столько тем, что он знает, сколько тем, что он реально может делать: интервьюировать клиента, завоевать его доверие и расположение, узнать о его потребностях и предложить ему варианты решения той или иной проблемы. Если профессиональные знания можно легко систематизировать и научить им других, то профессиональные навыки можно приобрести только в процессе работы.

Распределение работы.

Обсудим, например, систему распределения сотрудников на заказы. Чаще всего мы используем бессистемный подход в распределению сотрудников, хотя и есть фирмы, где пытаются внедрить систему распределения заказов. Исполнители низшего  звена привлекаются к выполнению заказа, если тот не слишком сложный, или заказ отдают более ответственному работнику, а тот твердит о необходимости привлечения к работе младших сотрудников. Чтобы выжить в такой системе распределения работы, младшие сотрудники должны проявлять инициативу. Они должны себя зарекомендовать и отличать явно рутинные от желаемых – дорогих заказов. Короче говоря, исполнители младшего звена должны уметь «продавать» себе внутри организации и обращать на себя внимание более старших сотрудников, чтобы те делились  с ними своими знаниями и навыками. А для этого требуется харизма, некоторые черты  политика и критическое мышление – те самые качества, которыми должны обладать более опытные профессионалы, непосредственно работающие с клиентами. Эта ситуация прослеживается наиболее часто  в фирмах, где высокое соотношение исполнителей низшего звена и  специалистов высшего звена, из-за  ограниченных возможностей роста и высокой текучести кадров. Обучение в этом случае проводится на очень жестких условиях, и только «звездам»  топ-менеджеры уделяют внимание и предоставляют возможности для развития навыков. Риск развития «звездной болезни» очевиден и в 100% заканчивается только одним: «Хочу  быть Владычицей морской и чтобы Золотая рыбка была у меня на  посылках». В результате зажигаем «звезды» - они горят, падают и гаснут.

         Какой вывод: для чтобы не устраивать «Звездопад», необходимо развитие навыков и постоянное повышение знания у  максимального количества молодых сотрудников, только так фирма может аккумулировать и поддерживать знания и навыки, которые она продает.

  Распределение работников на  проекты – только часть истории.

Наставничество.

Борьба между обучением молодых сотрудников и представлением о том, что каждый из них может стать  конкурентом того же наставника , развивается и процветает   с невероятной силой. И найти руководителю хорошего наставника – очень непросто. Даже высокопрофессиональный директор по кадрам не решит основные противоречивые вопросы. Наставничество требует неподдельного стремления помогать молодым сотрудникам, а не  оценивать результаты их работы и тратить на них свое дорогое время.

Однозначно могу сказать, наставничество – это большие инвестиции времени в долгосрочное развитие организации, в её «здоровье», в создание «духа профессионализма», а не внутренней конкуренции. К сожалению желание  получить «быстрые деньги» является на сегодня наиболее приоритетным, чем построение долгосрочных отношений. Таким образом проведение обучающих тренингов для младшего персонала пускается на самотек.

Хотя на мой взгляд наставничество может принести пользу довольно быстро. Сейчас в мире профессионалов, очень чувствительном к изменению ставок оплаты труда, фирмы не могут позволить себе тратить время профессионалов на завершение той части работы, которую не могут выполнить плохо подготовленные сотрудники младшего звена. Клиенты всегда готовы переплатить, лишь бы работа выполнялась лучшими кадрами. К сожалению времена когда начинающие сотрудники получали навыки, на равных присутствуя на встречах с клиентами, давно прошли. Хотя именно такая практика остается прекрасной и единственной возможностью для быстрого приобретения опыта, а не только знаний.

Тренинги в этой ситуации становятся самым лучшим решением: они оставляют шанс на то, что сотрудники останутся работать в организации даже если фирма не предоставит им возможности подняться по карьерной лестнице.

Обучение профессионалов-партнеров.

Получение звания «профессионал» не исключает необходимости развития новых профессиональных навыков. Отсутствие передачи навыков от старших сотрудников к младшим может привести к тому, что собственники фирм со временем могут отойти от дел и это немедленно сказывается на результатах работы фирмы.

Порой отсутствие программ развития приводит к ситуации, когда весь опыт конкретного направления деятельности сосредоточен в голове одного единственного партнера (или небольшой группы сотрудников).

При роспуске этой команды специалистов (по любым причинам) фирма становится практически неспособной обслуживать свой сегмент рынка.

К вопросу о базовых знаниях риэлторов.

Остановимся теперь на уже имеющихся у компании навыках. Самый важный вопрос накопления трудового капитала фирмы – это приобретение новых навыков и знаний. В разных ситуациях, когда общаешься с профессионалами-риэлторами и обсуждается вопрос, чему они научились за последний год, что помогло им работать лучше, лучше обслуживать клиентов, управлять заказами или что новенького в работе, что они умеют. Для них это чаще всего сложный вопрос. Говорят, что научились чему-то, но не могут определенно сказать, чему именно. Это не означает, что ничему не научились, просто их опыт не превратился в знания, которые можно передать другим. Опыт ведения семинаров (обучение) более старшими сотрудниками, всегда заставляет их задуматься и систематизировать свои знания и опыт и вырваться из текучки постоянных продаж и поднять свою профессиональную самооценку. Желательно инициативу системы проведения регулярных тренингов поддерживать, поощрять и вводить в результаты вознаграждения.

Вот один из механизмов, которые мы применяли и получили хорошие результаты: каждый понедельник, утром, все сотрудники собираются на часовую встречу. Один из них демонстрирует работу, которую он выполнил, какие применил новые подходы и т.д. вкратце рассказывает о том, чему научился в ходе работы, после этого начинается общее обсуждение: какую пользу могут принести накопленные знания и опыт для каждого из присутствующих. Если специалист будет знать, что ему придется выступать и рассказывать о своей работе, он будет быстрее накапливать те знания, которые будут полезны не только ему, но и всей организации.

Не менее полезно и общение между сотрудниками, обслуживающими разных клиентов. В этом случае каждый знает, какие задачи стоят перед организацией. В небольших фирмах обмен знаниями происходит за обедом – это неформальный процесс, поэтому каждый знает к кому и с каким вопросом можно обратиться. В больших фирмах, корпорациях, наиболее приемлемое решение – это организация малых групп по принципу специализации или направления, или типовых заказов.

Управление потоком заказов.

Возможно  самые важные решения касающиеся развития человеческих ресурсов – это решения определяющие выбор заказов. Если потенциальные навыки и опыт накапливаются с годами, то очевидно самыми лучшими заказами будут те, в которых используются не только знания и опыт, но и приобретаются новые.

Этой цели достичь труднее, чем может показаться на первый взгляд, потому что проекты требующие новых навыков, могут оказаться малоприбыльными. Они потребуют больше времени высококлассных специалистов, чем исполнителей низшего звена. К тому же придется тратить много времени на подготовку и выполнение новой работы, и наоборот. Выполняя заказы «типовые», где могут справиться исполнители низшего звена, будет использоваться более эффективно (и более прибыльно ля фирмы). Поэтому возможно стремление ведущих сотрудников выполнять более прибыльную для себя работу в ущерб работе, развивающей навыки и знания младших сотрудников. Инвестиции фирмы в свое будущее должны стать частью общего строительного плана.

Мотивация молодых специалистов.

Это сегодня труднее, чем прежде, хотя является важным элементом успеха фирмы, продающей риэлторскую услугу. В нашем случае продуктивность и качество работы теснейшим образом связаны со степенью заинтересованности работника в выполняемых им задачах.

Все профессионалы, как правило имеют опыт работы, к которой не чувствуют ни малейшего интереса. И дело не в том, что работа слишком сложная или слишком легкая – всё значительно проще – пропал интерес, нет искры, запала. И тем не менее, оставаясь верным долгу или слову или имея возможность где-то подработать, используя свое рабочее место и фирму в личных интересах, люди сидят на фирме и пытаются производить впечатление что они чем-то заняты.

Связь между мотивацией и производительностью в профессиональной работе сводится к одному интересному феномену: мотивационной спирали.

Рис.1. Спираль мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Элементы спирали таковы: высокий уровень мотивации ведет к высокой  производительности и качеству, что в свою очередь ведет к успеху на рынке. В этом корни финансового успеха организации, позволяющего ей предлагать хорошее вознаграждение своим работникам, хорошие возможности карьерного роста и многообещающую работу.

Атмосфера щедрых вознаграждений порождает высокую мораль, которая перерастает в высокий уровень мотивации и цикл начинается снова.

Естественно, эффект спирали работает не менее эффективно и в обратном направлении. Отсутствие успеха на рынке означает отсутствие экономического успеха организации.

В профессиональной среде успех порождает успех, а неудача подготавливает почву для ещё больших неудач. Запустив однажды эту спираль, сопротивляться её движению очень трудно. Нельзя возлагать ответственность за мотивационный кризис только на руководителя (топ-менеджера) или менеджерскую группу. Это только часть проблемы. Воспитание должного мотивационного настроя у младших исполнителей, посредством развития определенных навыков, должно стать ответственностью каждого  партнера.

Процесс подбора персонала  является важным моментом в достижении высокого уровня мотивации на фирме.  Что же делать, если мотивационный уровень внутри организации «хромает»? Существует теория, что привить мотивацию и заинтересованность людям с отсутствием внутренних амбиций, рвения и энергии, сложно, даже  не возможно. Лучшее, что можно сделать в этом плане – это, во-первых, избегать демотивации амбициозных личностей, а во-вторых, направить это рвение в русло плодотворных продуктивных усилий. Поэтому при подборе персонала необходимо выявить рвение, энергию, амбиции, с таким же успехом, как и выявление интеллектуальных способностей и технических навыков.

Процесс найма на работу это тяжелая картина, и работодатель чаще всего дает невыполнимые обещания, занижая сложность работы, рисуя красивые перспективы, что в свою очередь впоследствии тяготит как нового сотрудника, так и самого работодателя. А если в данном случае сделать наоборот. Например, предоставить новичкам требования, которые необходимы для работы и представить  заказы таким образом, что только лучшие и подающие надежды специалисты, с неподдельным рвением, стремящиеся к успеху, подойдут для их выполнения. И при таких условиях мы изначально отсекаем тех, кто не сможет успевать за темпом работы, людей без энтузиазма и должных амбиций. И ещё одна важная вещь – важно убедиться в том, что потенциальный работник точно знает, для чего он поступает на работу.

Отсутствие точной цели и непонимание настоящей жизни профессионала очень опасно для состава фирмы. Применение этих принципов может сократить число желающих работать у вас на фирме, но это будет менее болезненно, чем наем на работу людей, которые просто не готовы принять действительность риэлторской профессиональной жизни. И ещё - «профи» преуспевают в атмосфере напряженной работы. Недовольные разговоры, жалобы на организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникает при отсутствии работы.

«Дух профессионализма».

Иногда задумываешься, есть ли отличия между фирмами, и чего они (сотрудники) ходят туда-сюда, меняя шило на мыло, очень трудно аргументировано доказать, но отличие конечно есть и на мой взгляд отличаются люди, особенно когда речь заходит о мотивации: разница даже не в том, что разный уровень образования, социального статуса, внешнего вида, а в психологических характеристиках человека, избравшего для себя подобную карьеру.

Типичный профессионал склонен описывать себя следующим образом: я такой человек, которому легко всё может наскучить, я не навижу заниматься одним и тем же и всегда ищу новые задания, если я узнаю, что я могу это сделать, дело перестает интересовать меня. Это конечно очень комплиментарно, но одна из самых точных характеристик.

 Профессионалы ведомы поиском нового, незнакомого и сложного, это люди, чувствующие (неврастеническую) потребность постоянно проверять свои силы и обязательно добиться успеха. Это как правило люди неуверенные в себе, с низкой самооценкой (что никогда не видно на публике) и постоянной потребностью проверить свои способности, чтобы доказать (главным образом самому себе), что они ещё что-то могут. Люди, живущие в постоянном страхе разоблачения, что он ни такой, каким прикидывается всю жизнь.

Поэтому профессионалы имеют общие черты поведения. Для поддержания интереса им необходим непрерывный персональный рост, они жаждут перемен. Из-за своей неуверенности и неопределенности понятия «хорошая работа» в управлении ими нужна быстрая реакция на всё что они делают. Они склонны на результат и жаждут чтобы эти результаты оценивались по вполне определенным и обязательно всем заметным критериям успеха.

 

Табл. 1. Условия, обеспечивающие мотивацию.

1.     Четкая постановка целей.

2.     Быстрая оценка результатов.

3.     Быстрое вознаграждение результатов.

4.     Обращение как с победителями.

5.     Вовлечение в процесс принятия решений.

6.     Проявление интереса к их мнению.

7.     Обеспечение автономности в работе.

8.     Обеспечение ответственности за результаты.

9.     Терпимость к иному мнению.

10.                       Обеспечение разнообразия в работе.

11.                       Процесс признания постоянных мотивирующих целей.

 

Лучший метод сохранения высокого уровня мотивации – это постоянное поддержание напряжения, складывающееся из двух утверждений: «Да, ты хорош! – первое. Но насколько ты хорош? – второе». Обе части очень важны для профессионала. Фраза «Уверен, что ты на это не способен» является отличным мотиватором профессионалов.

Мотивировать профессионалов - всё равно, что быть тренером команды атлетов: обе роли требуют достижения лучших результатов от талантливых людей.

О значении партнерства.

Главная отличительная характеристика фирм, оказывающих риэлторские услуги, с точки зрения организационного типа – это потребность в найме тех профессионалов, которые через время с развитием профессиональных навыков могут стать совладельцами или партнерами.

Профессионалы жаждут карьеры, а не работы!

Эта проблема поднимает ещё один важный вопрос – о значении партнерства. Что оно символизирует? Каковы неотъемлемые составляющие партнерства?

Обычно партнерство в организации приводит в получению множества привилегий:

·       Участие в бизнесе

·       Гарантия продолжительного пребывания в должности

·       Автономность

·       Участие в разработке политики организации

·       Доход

·       Внутренний статус и признание

·       Внешний статус и признание.

Удивительно, что этот список отдельных (или отделяемых) преимуществ связан с одним единственным решением. Если вы стали партнером – вы получили все привилегии. Если вас сметили – вы потеряли всё. На мой взгляд нужно изменить мнение и отношение, в первую очередь управляющих, к такому «крайнему» максимализму.

Мир не состоит из двух типов людей – партнеры и не партнеры. Это всего лишь должности.

Обдумывая эту мысль, наталкиваешься на осознание того, что  целесообразно разделение этих привилегий, не рассматривая их как одно решение.

«Развязав мешок» с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.

И в заключение, хочется подытожить, что представленные здесь подходы, это всего лишь часть возможных путей  управления процессами риэлторских фирм.

Проблема будущего заключается не столько в способности предсказания тенденций развития рынка, сколько в создании таких внутренних систем, которые смогут принять любой вызов.

 

 

 

 

Коваленко Е.В.

Директор АН «Союз» г.Днепропетровск

Председатель Днепропетровского регионального отделения АСНУ