Наталья Завалишина

ООО "Миэль - Д.П.М."

Генеральный директор

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПЕРЕХОДА К СОВРЕМЕННЫМ

СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ

ХОЛДИНГА «МИЭЛЬ»

1. Холдинг «Миэль»  - один из лидеров российского рынка недвижимости: основан 17 октября 1990 г., за 17 лет работы на российском рынке недвижимости создана целая сеть представительств – 25 офисов в Москве и Подмосковье, 7 региональных – в Санкт-Петербурге, Омске, Барнауле, Тюмени и др. городах. В Холдинге работает порядка 3000 сотрудников.
2. С начала создания компания занималась брокерскими операциями на московском рынке.  Начиная с аренды квартир, через 16 лет компания превратилась в крупного оператора на первичном и вторичном рынках жилья, активно работала на рынке коммерческой недвижимости, выполняла серьезные девелоперские проекты. В рамках централизованной организации, управлявшейся из единого центра, сформировались различные направления деятельности с разной степенью доходности.
3. Старые формы централизованного управления препятствовали дальнейшему развитию компании. Было принято решение о переходе к холдинговой системе управления. Основной сложностью при этом стал выбор типа холдинга: операционный, стратегический, финансовый.
4. Фактически с момента развития новых направлений в рамках Компании операционный холдинг уже существовал (при операционном холдинге руководство контролирует деятельности подразделений на уровне бизнес-процессов). Успешным бизнесам (инвестиционно-девелоперским) необходимо было предоставить больше свободы в операционной деятельности.
5. Был осуществлен переход к стратегическому холдингу, точнее это была модель финансово-стратегического холдинга. Инвестиционно-девелоперские направления получили статус самостоятельных стратегических бизнес единиц (ССБЕ), подразделения, занимающиеся брокерскими операциями – статус стратегических бизнес единиц (СБЕ), остальные подразделения – статус венчурных проектов. При этом ССБЕ контролировались руководством только на финансовом уровне, СБЕ и венчурные проекты – на стратегическом и финансовом.
6. Одновременно с реструктуризацией системы управления, изменялась стратегия оказания услуг. На новом этапе развития «Миэль» стал компанией, профессионально оказывающей интеллектуальные услуги на рынке недвижимости. Так были перенесены приоритеты деятельности с продажи и совершения сделок на оказание услуг. Руководство компании приняло решение, что «Миэль» уходит с рынка эконом-класса. При этом наблюдалось снижение доли рынка «Миэля».

7.  Был дан старт развитию новой  культуры, которая формирует внутри компании стиль поведения и построения отношений, соответствующий принципам оказания интеллектуальной услуги. Для этого были сформулированы новая миссия и ценности компании, которые стали для компании определенным вызовом. Новые ценности, в свою очередь, стали той точкой опоры, которая позволила начать изменения в корпоративной культуре. При этом основной сложностью было не потерять часть наиболее успешных сотрудников, по тем или иным причинам не разделявших новые корпоративные ценности.

8.  Одной из важнейших задач было не потерять торговую марку. Был проведен аудит торговой марки и принята марочная политика. На основе анализа зарубежных и российских компаний, работающих на рынке недвижимости, был сделан вывод, что наиболее предпочтительной стратегией для марочной политики «МИЭЛЬ» является сочетание продвижения корпоративного бренда и создание зонтичных брендов.

 

 

9.  Была разработана программа перепозиционирования компании – т.е. система мер, главным образом, коммуникационных, призванных донести до конечных потребителей, партнеров и т.д. информацию об обновленной сущности бренда «Миэль».  Выявив основные покупательские предпочтения и базируясь на ментальности целевой аудитории, на идее пересечения новых ценностей компании и ценностей ее клиентов, предлагалось новое видение  - глобальная гармонизация взаимоотношений компании и клиентов (ведение бизнеса адекватно представлению целевой аудитории).

10. Результатом комплексного ребрендинга компании стало изменение логотипа и названия компании. Название «Миэль-недвижимость» было изменено на более современное «Миэль». Был перенесен акцент с компании «Миэль» на бренд «Миэль», под которым работают различные компании и направления деятельности.

11. Основные принципы новой философии «Миэль» полностью отражаются при выведении новых направлений деятельности. Позиционирование новой интеллектуальной услуги Distant Property Management, включающей инвестиционный консалтинг на рынке зарубежной недвижимости,  брокеридж и управление показывает конкурентные преимущества «Миэль», потенциальных клиентов бренда по соотношению ментальность/доходность и т.д.

12. В настоящий момент идет реструктуризация системы управления. От финансово-стратегической модели холдинга «Миэль» переходит к финансовому холдингу. Это предполагает предоставление максимальной операционной свободы всем подразделениям компании и контроль только на финансовом уровне с одновременной оптимизацией численности Управляющей компании. Одновременно идет поиск наиболее грамотной в стратегическом отношении модели финансового холдинга, т.к. на настоящий момент модель финансового холдинга становится все более непопулярной в мировых бизнес кругах (важна исключительно доходность, тупик для дальнейшего развития).